“电商还有最后一个堡垒就是生鲜，你拿下了生鲜就能拿下天下。”

2015年，今日资本徐新在一场活动上说，“互联网风生水起，但只占了整个社会零售销售总额的10%。那90%你还没捞着呢，那90%就是生鲜。”

徐新号称投资界的金手指，当年随便一指，就投到了京东、赶集网和大众点评。据说她很爱学习，习惯随身带个小本本，听到什么好想法，就立刻记下来。

差不多在同一时间，京东创始人刘强东跟我们感慨：京东做了12年的电商，电子产品、服装、日用百货、袋装食品，包括化妆品、母婴，都做的非常好，增长非常快。“但是有一个品类，做了12年，尝试了各种各样的办法，都觉得做不好的，就是生鲜，特别是低价值的生鲜。”

过去两年，澳洲龙虾、美国车厘子卖的都非常好，但是那只是高端的生鲜食品。黄瓜、西红柿、萝卜怎么做？一条活的鲫鱼，一块猪肉，这些东西是过去中国所有的电商都没做好的。“经过十几年的摸索，我们现在找到一条路子，通过O2O方式来做生鲜。”

2015年4月，京东到家上线，为用户提供2小时内（现在变成了1小时）快速的O2O服务，主要是生鲜、食品、鲜花和医药。同年8月，京东宣布战略入股永辉超市。

徐新很坚定地相信，生鲜里面能出大公司。“最后京东也会做，点评也会做，一个从生鲜切，一个从外卖切。但还有一个可能，是出现新的模式，打法改了，但抓的是同一个市场。是谁，咱们要（等着）看。”

徐新看得挺准的。

两年过后，美团点评做生鲜了，阿里也做生鲜了，打法也变了。

2017年6月，美团点评悄悄上线了掌鱼生鲜App，并且在北京望京博泰国际商业广场开设了第一家线下门店。7月，马云和张勇现身盒马鲜生上海金桥店，也公开确认了盒马的阿里身份。

不论是盒马鲜生，还是掌鱼生鲜，走的都是O2O的道路。结合线下超市门店和线上App，给用户提供生鲜食品购买和配送的服务。

至此，京东、阿里、美团点评纷纷通过O2O的模式，参与到了生鲜大战中。

数据显示，生鲜产品有10万亿元的市场规模，而2015年中国GDP总量是67.67万亿元。面对这么大的市场，各家的野心和决心，都不容小窥。

2

日光之下无新事。

线上交易，线下运输，有自己的仓储、分销系统，配送的是生鲜，今天看来没什么特别的。但是，有一家公司，在20年前就这么干了。

1996年12月，一家理念超前的蔬菜瓜果公司，Webvan成立。2个月后，就拿到了风险投资，拿到钱后，又花2年，研发了一个仓储系统。

1999年，Webvan建了第一个仓储系统，在旧金山，可以覆盖整个旧金山61英里半径的范围。他们当时研发的算法，即使放在现在，在某些方面也很先进。

同年，Webvan签订了一份10亿美元的合约，要把仓储系统在全美复制。8月，公司IPO，市值最高达80亿美元。但是两年之后， 2001年7月份，Webvan宣告破产。

Webvan的失败，引发了美国VC界对“传统火箭发射式”创业逻辑的反思。

从1970年代到2000年，美国硅谷走的都是“火箭式发射”的创业逻辑。“火箭式发射”创业的创新，开始于天才人物的天才构思，认为创业环境是高度可控的，参数是高度确定的，未来是可以高度准确地预测和分析的。创业团队要做的就是不断计划、执行和优化。

Webvan破产6年后，2007年，亚马逊公司悄悄进入了在线生鲜果蔬销售行列。推出了亚马逊生鲜服务，AmazonFresh。

AmazonFresh，走的不是火箭发射的方式，是精益创业的方式。

最初，亚马逊只在西雅图提供生鲜快递服务。调研公司的报告显示，西雅图对新鲜事物的接受度排名第一位。生鲜快递也不是覆盖整个城市，而是选择了几个收入较高、居住密度比较高的小区。

这个模式测试5年之后，亚马逊才进入第二个城市，洛杉矶，同样只是覆盖几个小区。

3

亏损，导致了Webvan破产。

Webvan在旧金山的一个仓储系统，就花了4000万美元，其中仅是各条线路的配送就花费了500万美元。用4000万美元建一个仓库，需要巨大的订单量才能实现盈亏平衡。然而，Webvan一口气就在33个城市建立了仓储系统，到破产前，还没有一个能够盈亏平衡的。

当时的数据显示，Webvan每接受一笔订单，消耗的资金是130美元。

亚马逊吸取了Webvan的教训，小心翼翼，一个城市一个城市的做。

想要享受亚马逊生鲜，除了每年支付99美元成为包邮会员之外，还要每月支付15美元的会员费。如果每次购买的金额少于40美元，还需要支付10美元的运费。

2013年，美国一些媒体甚至还将这项服务比作特洛伊木马，认为其很快就能够掀翻美国食品杂货行业。

但是，线上生鲜项目进展的很慢。尝试了近十年后，消费者产品研究公司TABS Analytics的首席执行官Kurt Jetta说它“正在衰落”。

2016年，亚马逊包括生鲜在内的食品和酒水的消费额只有87亿美元，约为整个美国市场的1%。而TABS Analytics的年度调查显示，2016年频繁网购生鲜的顾客只有4.5%，仅比四年前的4.2%略微上涨。

亚马逊的成本意识一直非常强，他们甚至会把咖啡厅自动售卖机里的白织灯给拧下来。但是，在生鲜部门，人们看到的却是另一番景象。一个机械工程学的学生2014年在里面实习了一段时间后，给了一个评价“铺张浪费”。

对传统杂货商来说，出现斑点的香蕉，可以降价销售，或者卖给沙冰制造商或是面包房。快到生产日期的鸡胸肉也可以减价。但在亚马逊生鲜，这样的产品都只能被扔掉。

以香蕉为例，因为生鲜服务要把香蕉五个一捆售卖，员工会修剪每一捆香蕉的大小，把多余的部分铲掉。他们大概扔掉了亚马逊收购的香蕉的三分之一。即便这样，还是会有很多顾客，因为食物不新鲜而退货。

这也是亚马逊开始用Prime Now（类似京东到家）配送的主要原因，希望把这种风险移回到当地杂货商身上，以此降低亚马逊的成本。

贝佐斯也意识到了，他不能仅靠网站、传统的仓库以及运输卡车来赢得生鲜的战争。

2016年10月，亚马逊传出计划，到2018年要在美国开20家生鲜实体店，并在10年内实现在全美开店2000家的目标。

前20家店，选在西雅图、拉斯维加斯、纽约、迈阿密等美国大型城市内。这些计划开启的实体店都包含在亚马逊一个名为“Como”的项目里，拟出售的商品包括新鲜蔬果、牛奶、肉类等一些易腐食品。

亚马逊决定建立大小更接近普通超市的杂货店，让人们更容易拿到生鲜产品。而麦片、罐装食品等则会被储存在方便地打包并配送到顾客手中的仓库里。

供应链顾问Brittain Ladd，2015年加入了亚马逊，目前在亚马逊生鲜和食品柜扩展部工作。他曾在一篇名为《一个拯救沃尔沃斯的妙计》的论文里提到了这样的超市——顾客们在一楼浏览农产品、面包以及其他新鲜的食品，而在楼上的仓库里给摆放整齐的面巾纸、罐头食品以及麦片下订单。“这样一家店有能力满足在店里一定范围内下单的顾客。”

从形势看，盒马鲜生，掌鱼生鲜，亚马逊生鲜实体店都差不多。以盒马鲜生为例，实体店的服务时间是九点到晚上十点， APP是从早上七点到晚上九点。

实体店像一个超市，店内还有一个海鲜餐厅，用户也可以直接让餐厅现场加工。但也可以把实体店看成一个仓储中心，店内有悬挂链系统，前面拣货打包10分钟，后面三公里20分钟。三公里内可以半小时送达，为的是保证新鲜。

盒马此前公布的一个计划是，要完全覆盖一线城市和省会城市，要开出2000家店。

4

目前中国生鲜市场规模接近1万亿元，电商的渗透率不到3%，但每年增速超过50%，是名副其实的新蓝海。

过去20年，是家乐福、沃尔玛这样的大型超市的黄金20年。家乐福、沃尔玛，最大的品类就是生鲜和干货。

但是，近两年，用户的行为发生了改变。80后和90后，习惯在网上买干货。老头老太太天天来买生鲜，等80后、90后去买生鲜，全部被挑过了，体验很差。所以，大型超市的模式遇到了很大的瓶颈。

过去两年，除了亚马逊、阿里、京东这样的大平台，也不断有创业者尝试从电商的角度闯入生鲜行业。出现了本来生活、天天果园，爱鲜蜂、许鲜、每日优鲜等平台，但都在短暂的快速扩张后遇到了增长的瓶颈——靠仓储物流配送很难，靠小店经营也是举步维艰。

生鲜是电商中门槛最高、要求最高的品类，需要包括冷链配送、金融、用户运营在内的生态力量。高死亡率，也证明了生鲜电商绝对不会是小玩家的游戏。

眼下的生鲜体验店，会改变生鲜的这样困局吗？

阿里巴巴CEO张勇说：盒马是阿里巴巴集团对线下超市商业业态完全重构的新零售业态。未来新零售一定是线上线下完美融合，盒马就是一个典型的例子。

盒马线下店和APP打通，可以将进入线下门店的用户全部导入线上，通过这种方式的会员体系，不再有线上线下的区隔，商家能够直接判断自己的所有市场。

华泰证券研究报告显示，盒马上海金桥店2016年全年营业额约2.5亿元，坪效约5.6万元，远高于同业平均水平（1.5万元）。盒马自己公布显示，用户月购买次数达到4.5次，线上商品转化率35%，高于传统电商。

不过，电商分析师李成东认为，盒马鲜生、掌鱼生鲜的模式也存在一定挑战，把一个模式放到不同的城市，用户的喜好不同，管理、运营、供应链都是比较大的挑战。

但徐新觉得，同样做生鲜，中国比美国至少多了一个优势：人口红利。

亚马逊做得慢，主要原因就是美国居住密度低。在中国，居住密度不是问题，一个小区就是上千户人，而且一个小区挨着一个小区。“订单到户，就能赚钱。”