在此之前，它还有两次重要转变：一是2009年从水果电商变成全品类生鲜电商，二是2013年跟阿里合作开始全渠道布局。但这一次它涉及的东西更多、更复杂，而且，除了需要决心之外，更重要的是时机。

正如易果集团联合创始人金光磊所言，“生鲜为什么是整个电商业态里最后一个发展起来的？它的难不是人和钱的问题，而是时间问题。能力本身的成长需要时间，踩雷、躺坑、犯错都需要时间。如果没有过去这么多年的耕耘和积累，我们拿什么赋能

业务伙伴？”

恰逢其时，2017年，各种零售业态转型升级，纷纷把生鲜提到重要战略地位。

12年后的转身

沉淀12年，易果觉得自己的这一次转型是“厚积薄发”。

“前端，你开个店，无论是线上还是线下，它实际上就是提供客服的一个界面。好比我们当初做的

，刚开始我们后端供应链全部是供应商直接配套的，我们不需要做任何事情。但随着业务扩大，随着对行业的深入理解，我们发现这样不对，如果不把整个供应链打通，肯定不能保证前端的质量和商品竞争力。所以我们决定自己去攻克这个行业最关键的东西，也是最难的东西。”金光磊向亿邦动力网谈道。

根据公开资料，国内生鲜市场的总体规模近5万亿，而生鲜电商的规模约1000亿。线上渗透率并不高，只有2-3%左右，是所有行业里渗透率最低的，且相对于3C、服装等成熟行业，增速也很缓慢。这意味着行业参与者有巨大的发挥空间。

不过，这又是一个公认的烧钱极快、遍地是坑的行业，其痛点体现在商品非标准化、短保、物流障碍等，还需要匹配大卖场、超市、夫妻店等不同终端，流通方式复杂。这导致业务扩展困难、不易被快速规模化，且急需提升供应链、冷链物流等基础设施能力。

也就是说，当前的生鲜零售业急需有人来搭桥铺路，提供扎实的供应链、物流等服务。这时，在生鲜电商行业“浸泡”了12年的易果看到了契机。

“正是基于这么多年在后端的积累，我们今天才能赋能给前端各种各样的零售合作伙伴。我们非常能理解他们的状态和需求，因为我们自己就是这样过来的。所以，这也是我们职能切换或者说业务转型背后的核心。我们希望做本质的事情，而且是我们擅长的事情。”金光磊表示。

与此同时，在新零售趋势下，多种业态蓬勃发展，产生了丰富的生鲜需求场景。比如，生鲜正从传统的商超、菜市场、夫妻店向更丰富的场景渗透，包括办公室无人货架、自助售货机、智慧便利店等。这不仅增加了后端对供应链、冷链物流等基础设施的需求，同时也需要复杂度更高的底层能力来匹配多元化的消费场景。

显然，易果所构想的赋能模式有了更多的用武之地。

U盘式“云生鲜”解决方案

从生鲜商品、冷链物流、消费数据等维度，形成标准化、模块化的生鲜解决方案——这是易果赋能零售合作伙伴的方式。用金光磊的话：这是一种“即插即用”的U盘式生鲜新零售解决方案。

目前，易果在无人便利店、无人货架、传统便利店等领域，均有提供生鲜新零售赋能方案，其中最典型的案例要数好邻居和哈米。

一、赋能好邻居：生鲜+便利店

该项目由易果（好邻居战略投资方之一）和鲜生活（好邻居最大股东）联手打造，易果主要输出商品供应链、物流供应链以及流量运营。

这家位于北京农科院内的好邻居新型便利店样板店，大概有1300个SKU，除了常规的便利店商品，还增加了200多个品项的水果、菜肉、半成品、冷冻海产、肉类等生鲜商品，通过线上线下一体化运营，可满足3公里半径内三口之家对生鲜产品的需求，并可实现3公里范围内1小时送达线上订单（包括

外卖等平台订单）。

据悉，2013年以来，易果先后运营天猫超市生鲜区、天猫一小时达等渠道，积累了线上流量有效导入线下实体店的经验。同时，考虑到便利店库存容积限制，易果通过旗下生鲜冷链物流平台安鲜达对该样板店采取一日两次补货，以满足线上峰值单量的需求。

其官方数据显示，自2017年12月21日全面升级后，这家店的日均线上订单从80增长至300，日均销售额翻了约4倍至10650元，单周购买两次人群比例从7%增长至12%。

二、赋能哈米：生鲜+无人货架

1月3日，易果宣布战略领投无人货架企业哈米科技，而早在2017年8月，哈米与易果就达成战略合作，由易果为哈米提供商品供应链、物流供应链以及消费数据沉淀。

具体而言，易果向哈米开放自己的供应链，为哈米客户提供1小时送达服务，并接入哈米数据，根据其用户数据优化SKU和配送，同时还协助哈米提升“企业福利”模式方面的能力。

“易果对哈米的赋能是全方位的。我不只是卖货给他，不只是提供物流方案，更重要的是为他做场景衍生，通过数据化分析告诉他什么东西好卖、什么东西不好。我们会把用户进行各种各样的建模分组，给他打上行为标签，而行为标签后面又连接着SKU标签。这样不断的数据匹配就是一个AI自我学习的过程。”金光磊解释道。

据悉，接入易果的后端服务后，哈米无人货架可以直接获取易果供应链4000多个SKU，履单成本降幅达到80%，存货周转天数从21天降至5天。

“我们会寻找一些典型业态的合作伙伴（比如，好邻居代表便利店业态、哈米代表无人货架业态），先做出一些成功案例。当我提供的案例足够多，意味着我的服务模块越来越细、组合越来越多。这是我们推广整套生鲜新零售解决方案的基本逻辑。”新业务负责人陈俊奇向亿邦动力网指出。

金光磊则提到，在业务推进过程中，易果愿意尝试更宽的范围，但不是针对每个合作伙伴做定制服务，而是希望把服务模块化，逐步可以覆盖合作方的所有需求。“我们的解决方案有这样的，也有那样的，我会根据你在这个场景里的需求把最合适的模块嵌入给你。”

背后的生态圈搭建

据金光磊介绍，云象供应链、安鲜达冷链物流、线上线下结合的全渠道体系，这三大核心业务板块构成了易果的生鲜赋能生态。

“这三个核心业务之间形成一个相互关联的协同网络。最上游的供应链影响着前端运营，同时跟安鲜达仓配体系密切配合。”金光磊解释道，“可以这么理解，一个最终要售卖给消费者的橙子（它不一定是我们的，可能是我们供应商的），我们的任务是上下游协同，让这个橙子在合适的时间、合适的地方出现，而且我们要用数据对它的大小、甜度、包装进行标准化处理。”

一、供应链

据亿邦动力网了解，易果的云象供应链成立于2016年。它不只是做采购和批发，而是介入上游的农业，通过各种形式组织和协调生产，为生产者提供市场信息，推动农业以标准化形态进行生产。即以销量需求和自建的标准化制度，推动“农产品上行通道”建设，建立连接上游农业和销售窗口的流通体系。

其合作方除了可以获取约几千个SKU的生鲜产品外，还可以向易果开放数据，以换取数据分析和选品决策能力，推动末端智能化。

二、冷链物流

易果旗下的安鲜达冷链物流成立于2015年，目前已在全国15个城市设立24个物流基地，服务范围辐射300多个城市。在部分城市，安鲜达正通过搭建高密度的前置仓体系，延伸物流毛细血管，比如，其已在上海设立了40多个前置仓，可实现1小时送达。

三、全渠道体系

易果背靠天猫、

这两大平台，可以源源不断地获取流量，并积累海量的用户消费数据。一方面它可以辅助消费端选出更符合用户需求的产品，另一方面也能帮助上游做出更符合市场需求的生产计划，最终体现在全链路的运营效率提升上。

总而言之，易果把以上三块业务配合起来，通过输出底层能力，帮助形态不一的门店端（包括线上线下的销售窗口）聚焦在前置仓的维护和销售服务上，而不用再对行业的基础设施做更多投入。而这种“底层能力”即是指通过上游供应链整合、中间安鲜达快速送达、下游流量渠道聚合，搭建覆盖生鲜产品流通全链条的“高速路”。

快与慢的抉择

事实上，易果的成长轨迹某种程度上也代表着整个中国生鲜电商的成长轨迹。从屡受挫折，到逐渐把战略和定位具象化，易果用了12年时间把自己的标签从生鲜电商换成拥有三大事业部（即云象供应链、安鲜达物流以及合称为易果新零售的全渠道体系）的生鲜赋能平台。

“不可否认，转型会给我们带来很多问题，整个团队需要花很多时间去克服。”金光磊指出，但易果始终在哪些地方该快一点、哪些地方该慢一点，比别人多思考一些。“同样一个目标，先做什么，后做什么，差别大了去。”

在其看来，上游供应链和中间的物流是快不了的东西，必须经过一点一滴的积累、渗透，但终端的速度却可以很快。整个行业就好比一个水电系统，你看到的只是打开水龙头放出水，而后面还涉及了一大堆体系和基础设施建设。同理，易果的“生鲜云”成型后，零售伙伴“接上去”和“拔下来”都很容易，但没有背后多年的沉淀根本做不成。

而该快的地方，易果的出手也不含糊。比如，与好邻居和哈米的合作，易果都采用了战略投资的手段。金光磊对此解释称，合作都是从业务层面开始的，但有

的连接会把彼此捆绑得更紧，业务会推进得更快，虽然这并不是易果实践生鲜新零售解决方案的必经之路。

“越往前会越快，我们把这种投资的合作方式理解为‘快’的一种。虽然我们是开放型的赋能平台，但一个合作怎么样才能快速落地、快速把后端模块在前端跑起来，这个过程中需要什么我们就会做什么。如果通过某些深度合作，或是战略联盟，或是资本合作，能够加快这个进程，那我们就会去做。”

不管终端零售伙伴是超市、大卖场，还是社区便利店，易果所做的是把后面那些千年不变的东西，搭建成从田间地头到餐桌上的全链路。“终端形式会与时俱进、不断迭代，但只要这个虾还是虾，这个橙子还是橙子，这就是我们的专长。”金光磊表示。

“当然，目前生鲜供应链的数字化程度不高，这也是我们投身于它的重要原因。生鲜新零售不是说在前端开个什么样的店，而是要把消费者所需要的东西选出来，在合适的时间，以合适的成本送到他面前。所以，后端的组织更难。从前往后推，推到农场、推到养殖场，一艘渔船开出去一网打下来的水产，按规格分类后，它会发到哪里、发给哪个渠道都必须在很短时间内做出判断，否则任何滞留都是成本。”

金光磊向小鸟CMS指出，未来，易果会更细化地对接全球资源，更深入上游农产品端，通过数字化的推进将其转化为标准商品。比如，智利的樱桃和泰国的榴莲，同样是水果，但整个供应链的运作方式完全不一样，哪个先做、用什么方式做，都会有更科学的抉择。