生鲜商品与百姓日常生活息息相关，是顾客日常购买频率最高的商品。生鲜零售自然成为一个由来已久的“日不落行业”。在百姓眼中，普遍而普通。但恰恰是这样一个普遍而普通的行业，在新零售、新农业、新流通的多面加推下，再一次迸发了新的活力和契机，吸引着不同“出身”的各路精英们加入其中。未来的生鲜业态会是怎样的一个存在？传统型企业如何升级变革？

解答这些问题之前有必要追溯一下生鲜发展的历程，认真思考和总结生鲜行业的前世今生。现代意义的生鲜零售伴随着过去20年中国超市、大卖场业态的发展应运而生，又在专业化、社区化、连锁化、多渠道化的趋势下逐步演化、发展壮大。

第一阶段，在标准超市、大卖场业态刚刚起步的1998年到2003年左右，生鲜还不是一个必备的经营品类的时候，敏锐的零售从业者就察觉到生鲜是一个潜在的机会点，但是面临的难点是品类经营要求非常专业，多数人想做但是不会做、不敢做。

第二阶段，2003年到2008年，越来越多的零售企业开始涉足生鲜并且尝到了甜头。“生鲜是超市、卖场的人气发动机！”那时候如果哪个门店经营不好，提升门店业绩的必杀技要么换店长、要么加强生鲜经营管理力度。因生鲜控损难、经营专业的特点，越来越多的零售企业选择了联营模式，把更多的管理精力放到了对于联营供应商的选择和管理上，可观的销量为企业带来了流量和销售额，生意本质中“买和卖的能力”逐步丧失，很多联营供应商恰恰就是在这一阶段收获了生鲜经营的核心能力——单品供应链能力的持续强化。

第三阶段，08年开始，随着电子商务产业的蓬勃发展，传统零售企业的销售业绩尤其是常规品类受到了很大的冲击，生鲜成为了保持和促进销售增长的重要支撑。同时越来越多的企业逐渐意识到零售企业的核心能力应该从单一的商品销售能力向前端销售和后端建产业链、供应链的复合能力转移。大量的零售企业也正是从那个时候开始尝试生鲜自营和自建生鲜农产品供应链。

正当零售企业在破解“生鲜如何盈利”这一道必答题的时候，生鲜零售发展进入了第四阶段，生鲜经营开始朝着专业化、连锁化方向发展。先是从生鲜的休闲食品，比如：良品铺子、爱上零食屋；到烘焙、熟食，比如：85℃、好利来、面包新语、克莉丝汀；再到果蔬，如：百果园、绿叶水果等都是从那时开始逐步从超市生鲜区的一个品类演化发展成一个行业，并最终走出了一条适应消费者新需求的专业化、品牌化、连锁化、不同于传统超市零售的新路径，这样一条新路径在2013年开始在全国开始爆发式兴起，并持续蓬勃发展。这标志着生鲜从一个品类逐步发展成一个业态、一个行业。

行业发展的背后，是企业发展和盈利的诉求、是消费者需求的提升、更是中国经济和社会的发展变革。在可以预见的未来，变革将持续加速，影响将持续加深，适应变化就需要具备持续的创新能力，高效整合供应链资源，融合各渠道资源，实现全渠道营销。

在多渠道融合的背景下，以生鲜为代表的零供直连商品价值深度显现。康铭泰克认为传统生鲜零售企业转型升级的核心要始终围绕“消费者全渠道需求满足能力的创新、渠道融合的业务模式的创新、大后台一体化业务支撑体系的创新、提升核心竞争力大数据应用的创新”四个关键点进行展开，面向消费者涵盖“店铺创新、服务创新、商品创新、沟通创新、价格创新”五大方面，而这背后所一一对应的是企业后端能力在组织、人力、供应链、技术、财务上的深度变革和持续优化创新。

比如店铺创新方面，“小型化、社区化、专业化、网络化和体验化”是必然方向，以“小门店、大连锁、一体化、精细化”为特点的新业态、新模式将不断涌现并加速发展。这背后不是简单将门店面积、经营品项做减法，而是门店职能定位的根本性改变。随之相匹配的，是要建立真真正正以顾客为中心的门店体验，所以必须打造统一团队渠道，实现商品营销、云供应链能力的有机整合。

再者，门店的职能定位发生根本性改变，必然要求服务顾客的方式和渠道也随之创新，甚至必须要联动到后端组织结构的革新。首先，原先大多数企业每天都打着“顾客是上帝”、“以顾客为中心”的口号，组织规划却是“以商品为中心”，大多数企业会有一个会员中心，但是部门权限和真正在做的事情都非常有限，这样的组织体系无法满足小门店、大连锁背后对于“消费者个性化运维”的诉求。其次，门店小型化背后是门店面向消费者的渠道多元化，现如今早已没有什么O2O的概念，线上线下没有谁促进谁、谁引流谁的问题，最终必会走向融合，实现线上线下的全渠道运营。

在商品创新方面，无论我们是要强攻各类细分市场，还是要推动自有品牌建设，又或是非标商品精细化运营，都离不开后端供应链体系的持续优化和创新。通俗而言就是要依托新型品类推动采购供应链优化，将供应链延伸到顾客家门口，实现内部供应链可见、灵活的动态订单处理。

沟通创新离不开技术创新，灵活运用各类社交化媒体，按需实现个性化信息推荐，与供应商/异业联盟协同强化商品推介和客户关系离不开在技术上强化基础设施应对创新的步伐，将大数据转化为信息化商业价值，实现全业务“移动”和信息的个性化点对点服务。

而价格创新的背后是我们是否有这个意愿和能力为优势商品供应商解决财务问题而进行的财务创新。供应链金融为供应商上下游企业提供融资服务，把握生意机会，缓解资金压力。

创新是传统零售企业做好生鲜或者说依托生鲜品类做好生鲜新零售的必然选择，但我们同时也要注意到，从现在开始，生鲜发展已经进入第五阶段，越来越多的涉农企业正以不同的方式、依靠不同的资源开始在新零售领域全面布局，我们可以看到未来的行业竞争格局必将发生根本性的变化。那么未来都有哪些企业？又会以什么样的方式参与其中呢？

能够适应新零售发展要求的零售企业未来一定会在单品供应链延伸与驱动方面进行革命性的变革。要么以价格为导向：进行连锁化、规模化的快速复制；要么以价值为导向：向专业化、服务化方向发展。

正是因为生鲜农产品的商品和供应链特点，让贸易商有机会依托其行业专业性、资源品类的延伸能力，自主布局零售终端及批发贸易端下沉，不断强化分销端、零售端的掌控。运用流通节点数字化的手段，可以更快的完成建产业链、控供应链的生鲜发展核心能力建设。

很多农产品及畜牧海产品供应商具有很强的产品生产能力，强化对分销端、零售端的掌控也是他们很迫切的诉求。他们多数都具备自己的垂直分销体系，但目前的现状是管理相对松散、控制力薄弱，如何对原有分销渠道、零售网点运用数字化手段进行整合提效是他们考虑的重点。

一方面整合市场资源，进行区域化供应链运营，另一方面从过往单一的交易平台运营，向零售终端渗透，从而更好把控“营”与“采”的高效对接。

互联网不是高科技，而是基础设施。在“互联网+”时代，构建中国生鲜流通新生态，必须构建新业态、依托新人群、提供新品牌、应用新技术，实现中国生鲜零售战略工具的变革和资源的高效整合。小鸟CMS为生鲜农产品流通行业中的零售商、贸易商架构支撑全程供应链运营的生鲜新零售互联网工具平台。