受疫情影响叮咚买菜今年营收有望达200亿
2017年5月，叮咚买菜在浦东建了第一个前置仓来做自营，当时做了大概有几十个仓，半年多交易额大概在3700到3800万。验证这个模式以后，叮咚买菜聚焦在上海做了一年，2018年营收做到7个多亿，2019年开始围绕长三角的江浙这一代区域，相继打开了杭州、苏州、宁波、无锡市场，增长非常快，达到50亿。在今年疫情的推波助澜下，今年2月份叮咚买菜的单月营收就已经突破了12亿，2020全年目标大概达到200亿。
如此快速的增长成绩，其实离不开叮咚买菜背后的运营逻辑。叮咚买菜用户运营负责人舒适老师着重从前置仓的核心模式和体验驱动生长两个角度进行了阐述。
前置仓的核心模式
1､复制能力强
前置仓属于小前台、大后台的模式，不需要沿街店的终端销售的职能。所以只要选定覆盖的户数能到两万户以上，在这个覆盖范围里就可以开一个前置仓。
它的模式更轻巧，覆盖的区域也更密集，能够形成一个网络效应。在前端很多前置仓的一些软硬件的东西都可以快速复制，包括里面的冷库、水产箱、包括如何选址等等。基本上一个仓从选址到开仓，最快大概也就在20到30天，建仓非常快。
以上海的前置仓为例，叮咚买菜目前前置仓一天的GMV能做到711的四到五倍，这个体量是什么概念？一个小一点的夫妻便利店每天最多三五千，711或者全家会更高一点，平均可以达到一到两万，一个五星级的酒店一年大概的交易额在四五千万的规模。叮咚买菜在上海除了崇明，基本做了全覆盖，接近300个仓，所以一个前置仓一天就能够产生上千万的GMV，是非常值得做的模式。
2､采购成本低，SKU周转快。
前置仓模式每个仓本身也就是200、300百平米的规模，所以里面的SKU相对来说会比较集中。
在选择仓的面积以及匹配的SKU上，大概一个仓有2000多个SKU，能够满足用户95%以上的关于买菜烧饭、生鲜的需求。所以供应链端可以集中去做一些采购，整个采购的成本比较低。因此，在价格端就会有竞争力。
这些商品相对来说SKU不是很多，长尾商品就不会那么长，整个商品的周转成本也会大大降低。
3､兼顾成本品质覆盖，易形成长期粘性复购。
前置仓模式能够形成一个长期黏性的复购，因为整个前置仓用户也不需要看到，所以对选址没有太大的要求，选址的成本很低。
同时，整个前置仓都很小，为了做到覆盖而且是更快速送到用户家里，叮咚买菜基本上覆盖的范围是1到3公里，不会超过3公里这样的距离，能够保证最快29分钟内能够送到家里，所以它是一个可以很好地兼顾整个成本和品质的模式。
每一个前置仓都会覆盖一些社区，大家在自己的小区里又会形成社群，我们通过这个前置仓覆盖的社区建立一些社群，能够通过这种形式建立和用户长期的交互模式，从而来提升用户的复购、留存和拉新。
以上三点就是前置仓模式的核心逻辑。
做好三个“确定性”
叮咚买菜的生长逻辑来自于三个确定性：品质确定、时间确定和品类确定。
做好这三个确定性以后，就会带来老客的复购率和频次的增长，进而可以带来更大的规模，有了规模，我们才能够有力量去影响产业链，去拿到更好的价格，能够让我们的供应链能够变得更强大，最终形成一个飞轮的形式。
一、品质确定
首先，生鲜这种商品不同于大家在线下去挑捡，你可以看到这个商品到底怎么样的。
所以，我们的价值观是绝不把不好的菜卖给用户，这是我们做生鲜电商，做叮咚买菜最基础的点，品质确定是做生鲜电商里面非常重要的一个环节。
在整个品控流程上，叮咚买菜有一个“7+1”的环节。
有80%生鲜的商品SKU是到源头，也就是中国盛产生鲜品的云南、广州、山东这些城市，我们会直接在田间地头去采购，在当地也会有品控的同学去做把控。货从原产地采购到大仓，在入库前我们也会做把控，去看它的品相、个头的大小、色泽、虫眼是否符合我们的要求。
货从大仓到了前置仓这段，我们会做验收的品控操作，包括在里面货的储存巡检，分拣打包的时候，会对商品的品质进行肉眼的分辨。
我们还在做一些技术上的调研，看什么样的国外的先进方式能够提前来避免这样的一些不新鲜、品质有问题的商品到用户那里，最后就是配送交付的时候会和用户做当面的验货，整个过程也是冷链的配送，这是7个品控的流程。
“+1”的环节是及时的反馈处理。
当用户发现或者看到自己的商品有些各种问题的时候，我们会秒退，而且是包换的，能够直接退钱给用户。
如果有超过一定量阀值的用户的反馈，我们会把这个商品紧急下架，然后来复盘整个事情到底哪里出了问题，不断去优化7+1的品控流程来保证质量。
今天用户能够高留存、高复购在我们这里，主要是因为我们在整个品质的把控上非常严格，我们认为品质是我们整个业务的生命线。
二、时间确定
第二就是“快”，也就是时间的确立性，我们打的广告语叫最快29分钟送达。
对于一二线城市的用户，他其实是相对来说比较“懒”的，对时间的要求是比较高的，另外就是他缺乏计划性，所以我们认为满足这种即时性的需求是我们的坚持，而且是必须要去做的点，其他的那些在超出30分钟之外的那些需求，就不是我们要去做的方向。
遇到像疫情这样的特殊或者是一些暴雨的天气，我们也会尽量更快地送到用户家。
整个商品的下单到分拣再到配送以及骑手路线的规划，包括整个单如何合单，在骑行路径上怎样合单，引入一些监视以及第三方的运力，算法端和人力端我们都做了很多的工作。
当然就今天来讲没有最快只有更快，所以我们在这块还会持续去投入。
三、品类确定
最后一个是品类的确定性。
我们整个流程一共有三条线。
品控线刚才讲了，7+1的品控流程来保证品质的确定性。
在供应链端，我们首先采购是从原产地采购货，采购货以后会运送到我们的城市分选中心，即大仓。
大仓根据我们大数据的后台来预估我们在每个仓大概会有多少用户的需求，会把这个货分拨到每个前置仓，我们在全国大概现在有接近700个前置仓，用户下单了以后就会把这些商品通过自动调度分配到这些仓，仓里面会根据分拣，我们的运力，我们骑行的路径规划会把商品交付到用户的家里或者手上。
同时如果用户有一些问题，有些售后的问题，就可以通过我们一些客服机器人或者线上的方式来联系做一些售后的处理。
总结下来可以用这张概览图呈现，关于生鲜电商的供应链的系统，品控线和数据线，这些都在支撑我们三个确定性，也是为了来提升整个复购率。
舒适老师还从生鲜行业的认知与打法、体验驱动增长、场景即心智、运营人的核心能力等角度介绍了生鲜电商如何做好增长：
问：怎么确定一个区域的前置仓的覆盖密度和数量，有哪些不同角度和元素指导你们做这样的判断？
主要有个技术逻辑是说它要在这个仓覆盖的一到三公里有至少两万户水平的社区，这是基础，因为如果没有这样的基础，那未来整个单量的天花板相对来说就会比较低。
另外一个，我们也会看周围小区的水平或者看房价，确定大概在这个阶段这些小区的居民是不是我们的一些核心的群体。
比如说我自己住在上海闵行，我之前住的第一套房，那个周围都是一些老工房，相对来说中老年朋友就比较多，很多人在那儿养老。那这种地方可能相对来说我们就不会太倾向去选，中老年人转化他们目前相对来说会比较难，需要时间。
因为他们首先对价格比较敏感，又有时间，愿意去逛，愿意亲身体会看到自己看到的。然后，他对新事物的接受相对来说会更困难一点，我们这种模式除了我们自己去拉新获客，平常买菜烧饭这个事情还是需要有一些口口传播的，所以这种用户群体当中除非在线下，在线上我觉得也是很难运营起来的。
问：前置仓这个模式的难点是什么？你们曾经遇到过哪些困难？又是怎样解决的？
整个前置仓虽然是说可以快速复制，但是还没有达到说它就像Ctrl C、Ctrl V那样简单，因为前置仓本身里面会有很多种角色。
在前置仓里面会有仓库管理、站长、分拣、骑手配送，这样的阶段可以叫供应链的1.0或者2.0，还没到3.0，我们要到3.0的阶段。很多时候还是靠人，但人是最不稳定的，可能在分拣端或者配送端一下有一两个人请假或者生病或者什么事情就会导致我们整个履约会存在很大的问题。
这就需要优化我们整个运营的流程，把一些人为的东西逐渐替换成机器的方式，更智能化的方式。举个例子，以前我们在装商品的筐，可能都没有二维码，这个筐到了哪里，包括这个商品从原产地到了大仓，到了大仓有多少件，这个东西实际上数据是缺失的。这个时候要想统计库存，统计整个订单，预测订单量就会有很大的问题。
除了人方面的问题，在货这块，我们很多时候在部分仓因为缺少一些历史的数据，特别是对于疫情，在节假日或者一些爆单的恶劣天气的情况下，我们对于单量在一些仓预估就不会那么准确，就会导致有很多仓的需求和它的库存不匹配，甚至是说有些预估的很准的仓在突发性的需求来临的时候，它的整个库容的对库存的容量可能也不能满足，所以我们会做一些一日两配三配，去做这样一些补货的措施去解决。
