这场遍布全球的新冠危机，使众多行业在生存边缘徘徊，甚至破产、倒闭。那么对于和人们生活最贴近的零售业，它在这场疫情危机中是否能够化险为夷，创造出自己独特新型的销售模式呢？

疫情过后的零售业，我们采访了门店用户的声音，关于疫情期间的生活状态、民生品的供给状态、以及用户家人的平安关怀。

“到家程序太方便了，疫情期间我们全家都隔离在小区，没办法出门，我儿子教我使用到家程序，不到1个小时，就有配送员敲门”

一、新零售线下闭环服务体验

新零售的业务主体是线上和线下两个大的载体。线上承担前端用户从选购到下单的全黄金流程，重在用户购物体验侧；线下则承担后端用户订单从拣货到配送到家的全履约流程，重在用户购物服务侧。

1. 店仓一体化+前置仓，开源节流拉效率

做为前置仓新零售的每日优鲜/叮咚买菜/朴朴，高要求的配送管理能力和强促销推广能力使得零售商在设仓的前提下，不得不考虑核心成本。

前置仓模式能否实现盈利，日均订单密度和客单价非常关键，没有足够的GMV输入则无法实现前置仓的高坪效和员工人效。

店仓一体化模式，是本身拥有强大的线下实体门店巨头通用的玩法，永辉/大润发/天虹都是典型店仓一体代表。

利用基础化的种子用户群体，成熟化运转的门店协同能力，丰富的门店SKU和库存都能有效保证人效和坪效的高ROI输出。模式的主体是门店本身，辐射的范围有限，很难高密度覆盖多区域。

“店仓一体化+前置仓”组合打法，是我们到家业务在摸索半年后得到的合理运作模式。

合理化运用店仓一体优势，通过门店基础资源搭建新零售从推广到履约的核心主流程。其次，低成本高密度的前置仓建立，以前置仓做为子店，门店做为母店，母店为子店供货，子店为高密度用户配送。成本可控，覆盖面也可以更广。

2. 一店配全城，有效提升前店后仓效能

“一店配全城”顾名思义，以单个门店做为母店，用户在前端下单实现全城市区域范围覆盖，不再局限于3公里范围内。

对于销售而言，该模式有效规避3公里小范围内拉新瓶颈和销售瓶颈，以及更大范围的用户群体实现商品的交付。

对于母店效率而言，订单密度加大，员工人效和拣货仓坪效同样能实现提升。

3. 第三方物流+配送联盟，中心化运力资源

叮咚买菜/朴朴/盒马都是典型的自建物流阵地，骑手属于企业员工或者附属企业员工，被管理性更强，用户体验服务品质自然可控，品质相对有保证。

对于企业而言，前期的团队体系搭建，庞大的全国范围内团队管理，营运过程中的人效管理等一系列隐性成本是一道很高的门槛。当然，我们始终相信新零售的发展趋势一定离不开稳定而高效的自建物流体系。

第三方物流+配送联盟的组合方式，是我们的目前选择。

选择成熟专业的物流团队提供稳定的配送服务+中心化运力联盟（集结城市内覆盖的美团/点我达/饿了么运力团队），确保在大促或者疫情期间的运力保障，实现履约时效有效性和配送质量。其次，介入第三方的合作，我们可以更聚焦在门店员工人效和仓库的坪效提升。

二、新零售线上线下场景关联

如上文而言，新零售源于线下，业务的发展也高依赖线下。线下的场景是丰富且多样化的，和线上业务的关联场景也自然有了基础性的保障优势。

1. 扫码购和自助收银的支付场景联动

扫码购是腾讯智慧零售对于各大商超KA的一个重磅武器，天虹，华润，沃尔玛，家乐福，步步高等在新零售转型的同时在门店纷纷加入扫码购的行列，该解决方案整合了小程序与微信支付，客户可避免排队结账，提高了高峰时段的交易效率。

自助收银和扫码购的搭建初衷同理，意在高效提升门店用户买单效率，减少排队。和扫码购不一样的就在于，用户必须带着商品走到指定的自助收银机器位，通过收银机器的扫描口逐一对商品进行扫描，最后实现微信人脸识别支付。

两个支付场景都深度关联用户数字ID信息和微信支付闭环，通过大数据体系的打通，我们智能化识别该用户在结账过程中的品类属性，购物频率和客单价均值等一系列信息不断打磨用户模型便于二次转化。

其次，在当次的结账中，我们同样可以植入对应用品类的单品券，在微信支付后直接领取进卡包便于二次核销。

2. 积分体系打通，联动线上线下消费行为

积分体系的上线，对于纯线上电商而言是一个常规的提高用户留存和引导复购转化的玩法。绑定线下门店，在确保线上的用户行为前提下，同时能兼顾线下用户在门店购物行为和转化。

后置积分增加意外惊喜，提升回访率

积分的领取形式在于支付后的行为，用户无论是在线上或是线下完成支付，则可以获得一定比例的积分，积分最终可以兑换奖品。第一次的触发，在用户没有任何预期的前提下，完成支付后领取积分可以有效增加用户的惊喜感，第二次和N次的触发，在用户清楚规则之后，自然有意识的去积累，并且朝着目标奖品兑换值冲刺积分，无形中增加用户回访和销售金额。

积分成本核算，确保ROI>1

用户在积累到足够多的积分后，需要开始前往积分商城兑换奖品。可以设置实物奖品和虚拟优惠券奖品，我们都需要通过数据模型来计算积分成本是否合理，只有确保ROI>1，整个积分商城才具备健康可持续化发展。

虚拟优惠券成本设置：虚拟优惠券成本的设置核心在于优惠券引导销售利润/优惠券成本>1，说明该投入有效撬动销售利润表现。

举例：业务单均销售GMV为100万，净利5%，绝对值为5万。则我们对积分商品的投入一定不能大于5万（虽然积分商品也有销售产生，但保守计算），因此可以把5万做为一个上限阈值计算，优惠券的投入数量和成本。

实物奖品设置：实物奖品的设置相对容易，实物奖品的兑换不会产生任何销售，所以相当于真金白银赠送。这里需要考虑的点就是在5%的净利拿出0.5%-1%的点做为奖品费用。当然如果要考量更细，则可以试行一段时间后检测积分商城的用户是否有复购行为或者高留存行为。

品牌联动，用品牌价值撬动用户行为

奖品的设置丰富性可以很强。关联性品类合作应用同样广泛，无论线上线下。

例如，满200积兑换一张联合利华100-30的品类优惠券，满500积分兑换一张线下门店内剪发商铺的免剪券。有效利用品牌自身影响力引导用户积累积分冲刺领取奖励，其次对于商户而言也能有效拉动优惠券核销率和销售占比。

3. 门店数字化获客

门店拥有庞大用户阵地自然离不开做为流量池的身份。建立高效低成本获客模型和以门店为主体的推广宣传场景，拉动店内店外目标用户。

• 分销获客模型：以门店促销员/导购员为主体，拥有专属二维码，促销员通过在门店引导顾客扫码其二维码，并引导下单进群，可以获得5-7元的佣金，用户也能享受到价值188元新人礼包。随着业务的发展，整个关系链拓展二级分销，A用户拓展B，B拓展C。最终A和B都能享受获客收益。
• 店内宣传主体：建立从人，货，场三大宣传主体，从店员口播，分发到人工引导；店内外数字化大屏，广告标牌，场内地贴吊旗等核心宣传资源位；商品层面则关联品类优惠券和溯源二维码，用户扫码追溯生产信息和促销信息。三大核心主体集中宣传。
• LBS精准获客：从门店到三公里商圈精准获客，传统的做法会安排第三方团队前往周边小区进行店外获客和拉群，线上的做法会基于LBS地址定位，发起面对面发券工具，在核心商圈内抓取用户ID包，投放一定量的优惠券礼包，用户一旦发起微信支付，支付结果页都会主动弹出门店优惠券，提高精准核销。

线下其实非常复杂，多变的应用场景和交叉的密集用户人群。也正如此，给足了新零售足够多的切入点和机会点。线下直播电商/线下社交电商/线下团购等等都有无限的可能和尝试。