经过多年的摸索，生鲜电商尚未寻找到盈利的破题之法，扩张脚步从未停歇，导致“烧钱”现象加剧，亏损不断。在国内共有4000多家生鲜电商，其中88%亏损，7%巨额亏损，只有1%实现盈利。

那么，造成生鲜电商选手们难以盈利的原因在于用户购买频次低、客单价低、履约成本过高等。

两度迭代

生鲜电商在中国的历史要追溯到2005年，作为第一个“吃螃蟹”的人，易果网创始人金光磊在接受媒体采访时表示，刚刚接触生鲜行业时，他和同伴核心做的其实只有两件事：第一件事，把一箱箱水果打开，坏的拿出来，替换一个好水果进去；第二件事，送货上门。

“做这件事的时候我们想法很单纯，没有考虑太多。” 金光磊开始创办易果生鲜的时候，基本已经实现财务自由。触发团队去做这个方向的，更多是源于自身对吃方面的品质要求，同时也确信用电商方式搭建一个新的网络生鲜模式会比传统的更加先进和高效，于是就无知者无畏地跳下去做了。

当时以淘宝、京东商城等为代表的零售电商刚成立不久，物流、支付等配套体系尚不完善，前期不断亏损，为此，易果网没有急于营销投放，而是选择自建冷链物流。

2008年，三鹿奶粉事件爆发，人们对于食品安全问题的关注度很高。这一年，主打绿色有机食品的生鲜电商：“和乐康”和“沱沱工社”相继成立，以无污染、无激素、无农药作为产品卖点。虽然产品质量较高，但高昂的价格，难以吸引大批消费者买单。

早期生鲜电商的两个功能：第一，精选商品；第二，配送到家。这一时期的生鲜电商模式大多是直接将线下的菜市场搬到线上，消费者不熟悉、冷链物流不完善、支付繁琐等束缚了发展的步伐。

真正让生鲜电商进入大众视野的是“褚橙”事件。

“中国烟草大王”褚时健二次创业种植橙子，由于老人家的故事催人奋进，人们便把他种的橙子称为“褚橙”或“励志橙”。2012年7月，本来生活上线，同年，本来生活推出第一款产品——褚橙，让其一炮而红。

在逐渐为公众所熟知的情况下，2013年，阿里、京东等巨头开始入局生鲜电商赛道，盒马鲜生、7FRESH、苏鲜生、超级物种等相继涌现。此外，在巨头的支持下，本来生活、我买网、易果生鲜、食得鲜、百果园等多家生鲜电商平台的价格战也在不断上演。2018年底开始，越来越多的生鲜电商资金链发生断裂，黯然离场。

在大浪淘沙的过程中，生鲜电商的商业模式迭代进入2.0模式。在产品层面，品类从过去单一的水果，扩充到蔬菜、肉、鱼、米面粮油等；在物流层面，从过去“冷链宅配”长半径的运输，扩充到如今以前置仓、mini店铺为代表的短半径运输。

2020年初，突如其来的疫情让人们只能宅在家中，出门采购的次数大幅减少，疫情期间的流量红利解决了生鲜电商长期存在的购买频次低、客单价、复购率等问题，也为生鲜电商探索可行的盈利模式提供契机。

路线之争

“在上海的业务已经实现盈亏平衡，但我们在控制毛利率、营销费用两个指标。该赚钱还是该扩大规模？离开规模谈盈利，这不是互联网时代的商业逻辑。”梁昌霖告诉小编，此次Ipo募集的资金主要用于：一是规模的扩张，不仅是扩区域，还包括深度；二是商品供应链的改造；三是技术上的投入。

对于前置仓模式的成本，梁昌霖表示：“仓的建设成本，仓的水电费，仓内的分拣员、安全员、品控人员，配送到家的成本，以及退换货，所有的费用占销售收入的比例约为15%。现在经营好一些的社区店能做到15%到20%，因为社区店房租比较贵，要招聘店员，要考虑顾客进店的环境舒服等因素。”

当前，生鲜业务的玩家主要分自营型以及平台型两种，其中自营模式又分为前置仓（比如每日优鲜、美团买菜、叮咚买菜）和仓店一体（盒马、永辉），而拼多多属于平台型。

前置仓和仓店一体模式最核心的区别在于前者完全放弃线下引流，通过压缩地租成本，追平纯线上获客的高额成本；后者承担较高的地租成本，门店具备线下引流的功能，同时从线上和线下获客。

然而，前置仓和仓店一体模式之间的优劣争议不断。作为每日优鲜的对手，2018年盒马曾尝试前置仓模式，盒马创始人兼CEO侯毅得出结论称前置仓模式不是未来生鲜电商的终极业态。2020年3月，侯毅宣布现有的前置仓将部分退出，全力推进相比大店成本更低、开店更快的小店（盒马mini）业态。

而作为平台型玩家的拼多多，其优势在于平台庞大的流量，但对产品品质的把控很难做到和自营模式相媲美。与此同时，从“多多买菜”的配送时间来看，其在生鲜领域也不具优势，而在品类上或可发力。

“平台型玩家只能经营一些保质期长的品类，比如水果、根菜；自营性玩家除了保质期长的品类，还可以经营一些保质期短的品类，比如鲜肉、叶菜。”当前生鲜电商已经成为各个互联网巨头必争的阵地。

不管是何种模式，他们都需要解决流量、货源、配送等最基础的问题。为了获取稳定货源，盒马、每日优鲜、叮咚买菜等纷纷与各个蔬菜生产基地合作。在物流配送方面，各家利用智慧供应链，最大程度地缩短从田间到餐桌的流通环节，进行价值重新分配。

如何走出亏损

当前，各家生鲜电商玩家大多处于亏损状态。要想取得盈利，除了流量、购买频次，更重要的是要做好内功：提高客单价、降低履约成本。

对于客单价，叮咚买菜的客单价从2019年的41元，增长至2020年的57元，今年第一季度的客单价为54元；而每日优鲜的客单价保持在100元左右。

从产品层面看，现在各家生鲜电商售卖的产品基本都是同质的，但全国各地的农产品却并不好卖，造成这一现象更深层次的原因在于上游的生鲜品牌、产地与渠道的合作关系一直不太成熟。

以本来生活孵化的“褚橙”为例，在成为网红水果之后，现在各个渠道都在售卖，这对于当初的操盘手本来生活并不公平。在这种微妙的关系下，渠道商到底有多大的动力去扶植真正的生鲜品牌，或者建立自己有优势的品种，是涉及更上游的生鲜供应链的核心问题。

“商业中每一个独立机构都是往上走的，最关键的是你给他创造多少价值，真正的价值是你不可被替代的部分，到底有没有？如果你可以被替代，它为什么一定要跟着你做？”梁昌霖以公司扶持的网红水果“武鸣黄庆华的沃柑”为例，公司对后者在沃柑分级上提供了很大帮助，未来如果有其他生鲜电商来抢货，价格战也难以避免。

对于能否通过投资进行供应链绑定，梁昌霖认为，绑得太紧反而可能失去活力，相信不同的个体之间“松耦合”，大家都在往各自最好的方向发展。

对于履约成本，其主要由仓库租金、配送员工资等要素构成。截至2021年3月31日，每日优鲜已在中国16个城市建立了631个前置仓；叮咚买菜已在29个城市建立了超过950个前置仓。

招股书显示，每日优鲜2018年~2020年履约成本分别为12.393亿元、18.330亿元、15.769亿元，占公司当期营业收入的比例分别为34.9%、30.5%、25.7%。叮咚买菜2019年~2020年履约成本分别为19.369亿元、40.442亿元，占公司当期营业收入的比例分别为49.9%、35.7%。

“控制成本最有效的手段是提高效率。工业化、规模化一定带来成本的下降，但是农业、生鲜上面不一定。”梁昌霖举例称，以前鲜花品类买的少，上海很多花可以随便挑，价格也好；但现在买的多了，供给跟不上，鲜花的价格反而会往上涨。

梁昌霖表示，并不是规模就一定可以带来成本的下降，而是要提升效率，每个环节之间有耦合，会产生很多中间的、无价值的东西，当四个环节砍成了一个环节，效率可能就提升了75%。