2020年线上生鲜市场将达3470亿元
波士顿咨询(BCG)与阿里研究院最新研究发现，2020年，中国生鲜消费仍以线下为主，但线上生鲜消费将猛增至3470亿元。在“民以食为天”的中国，未来生鲜消费趋势如何？如何制胜新时代的生鲜市场？
报告分析显示，未来线下仍是生鲜购买的主要渠道，但80、90后消费者的网购经验更丰富，也更乐于在线上购买生鲜；消费者追求更优质、更专业的产品和服务以及创新的生活解决方案；一站式购物不再受青睐, 生鲜消费及信息触点越发多样化。生鲜产品一直是全球消费品市场中最重要的品类之一，这些消费新趋势意味着生鲜零售商必须以需求为导向，制定中国生鲜零售的新制胜之道。
线下零售仍为主流
线上增势迅猛
到2020年，中国的生鲜消费市场仍将以线下为主，占据75%—85%的市场份额。生鲜品类在线上的起步较晚，但增长势头迅猛。2012—2016年，生鲜电商市场从40亿元猛增至950亿元。目前，7%的城镇生鲜消费已经发生在线上，根据市场不同的消费动力以及供给面的可能发展，预计线上生鲜消费将会继续保持增长动能，并在2020年占城镇生鲜总消费的15%—25%。
对比线下和线上生鲜不同的消费人群，发现目前有三大消费力量正在推动生鲜在线上的增长。
上层中产和富裕消费者 到2020年，上层中产及富裕消费者将贡献63%的生鲜线上消费增量。实际上，生鲜网购的渗透率与消费者的收入成正比。32%的上层中产及富裕阶层生鲜消费者在线上购买生鲜，而这一比例在新兴中产阶层消费者中仅有16%。
新世代消费者 从未在线上购买生鲜产品的消费者平均年龄为45岁，而经常光顾生鲜电商的消费者平均年龄为31岁，比纯线下生鲜购买者年轻了整整一轮还多。显而易见，新世代消费者（即80、90后）的生鲜消费行为已和上个世代完全不同，同时，新世代消费占城镇消费的比例将由2015的45%增长至2020年的53%。
经验丰富的网购者 消费者随着经验的积累而逐步扩大网购品类的范畴，这些经验丰富网购者的线上生鲜消费金额，是经验欠丰富消费者的3.4倍，且其线上生鲜消费金额占比达32%。
报告预测，凭借需求的拉动，即便供给面没有明显突破，到2020年，线上消费占生鲜总消费的比例将从目前的7%增长到15%。这意味着生鲜电商市场规模将达3470亿元，将近30%的城镇家庭将透过线上渠道购买生鲜产品。
目前，传统的线下生鲜零售商和新兴生鲜电商为了更好地发展其线上生鲜业务，都必须克服如源头分散、商品标准化低、损耗高、物流不完善等巨大瓶颈。当对比大、小城市的线上生鲜购买时，生鲜零售商需克服的瓶颈更显露无遗。在大城市，调研覆盖的8个生鲜品类中已有5个品类的线上消费金额渗透达到双位数。小城市受制于物流等客观条件，线上生鲜潜力尚未被挖掘。
研究显示，从需求来看，新一代消费者已准备好线上购买生鲜，对线上渠道的满意度也更高，若物流、产品标准化等问题能被解决，预计到2020年，线上消费将占生鲜总消费的25%。网购者线上生鲜消费占总生鲜消费的比例将从目前的36%攀升至63%。
三大因素提升满意度
推动线上生鲜购买
与发达国家相比，中国消费者对线下生鲜零售的满意度较低，而中国的生鲜电商满足了消费者的部分未满足需求。线上生鲜渠道的满意度达24%，高出线下渠道7%。价格并非消费者网购生鲜的唯一动因，丰富的产品种类以及便利性也推动着线上生鲜消费。
价格 消费者通过线上选择更实惠的价格，但这并非意味着他们对品质妥协、购买廉价产品。首先，消费者乐于在线上购买进口、品种新奇或产地独特的生鲜产品，愿意为这样的产品支付更高的价格。其次，线上生鲜购买模式具有灵活性，消费者可通过增加购买量而获取更低的单价。最后，由于线上生鲜零售渠道的物流和损耗成本高，通常占销售额的10%—30%，生鲜零售商往往鼓励消费者增加购买量，从而减少自身成本。而事实上，除了家禽，消费者在线上支付的生鲜平均单价甚至大幅超过线下。
产品丰富度 线上渠道为消费者提供了更具多样性的产品选择。报告对东南某二线城市线上线下销量前20的水果种类进行分析，结果表明，线下受欢迎的水果中65%是民生水果，时令水果仅占35%，且大部分产自国内。而线上热销水果85%是时令水果且包含很多线下较难以购买的种类，例如榴莲、鳄梨等。这些水果产地近半来自海外。
便利性 消费者对于肉类、蔬菜等生活必需品类的消费频次在不同城市级别差异不大。而对于水果、熟食等由生活方式所推动的生鲜品类，消费频次随城市级别的降低而呈阶梯递减趋势。在大城市，生鲜电商及传统线下生鲜零售商可利用消费者对便利性的追求推动此类产品的线上销量，但烘焙、熟食类产品仍较为局限于线下销售，线下零售商应抓住这一机会进行客流量竞争。此外，线上生鲜零售还未完全打开小城市的市场，线下零售商应尽快在这些地区提供更优质的产品及服务，培育消费者对此类产品的需求，抢占市场。
消费升级成大趋势
建立信任是关键
研究还发现，生鲜相对其他超市品类类别，是消费者进行消费升级意愿最高的品类。有63%的消费者表示，希望能够买到品质更好的生鲜产品。消费升级主要由年轻人引领。阿里零售平台生鲜数据显示，18—30岁消费者线上生鲜单位购买价格在2015年增长超40%。在线下，年轻消费者同样是生鲜消费升级的引导者。生鲜消费者不仅仅追求购买更优质的产品，他们同时要求更专业、值得信赖的产品和服务以及创新的生活解决方案。
BCG中国消费者洞察智库调研数据显示，68%的消费者在过去一个月购买过进口生鲜产品。2015年，有机生鲜在线下的销售增长达43%。另以蔬菜类为例，消费者对包装净菜的需求持续增强。
无论线上还是线下，消费者更满意专业的生鲜购买渠道。以进口肉类为例，消费者对于线下生鲜专营店（如专卖水果、熟食的门店）的满意度较线下普通和高端超市都要高；而对于专业的生鲜商品电商的满意度更是高出综合网络平台的生鲜食品馆18%。阿里零售平台数据显示，消费者对于平台生鲜商户的重复购买率较其他品类高，尤其是干货和乳制品，其重复购买率仅次于婴儿产品和服装。
消费触点碎片化
商家应发挥协同效应
除了生鲜消费的购买人群和偏好，掌握消费者如何购买生鲜对商家而言也是价值连城。以消费者构思菜品是所接触的信息渠道来看，消费者触点越发多样，且线上和线下激发渠道数量不分轩轾，基本各占一半。从年龄和收入上看，年轻和较富裕的消费者的信息触点更多。信息触点越多的消费者渠道满意度也往往更高。
中国消费者通过高频次购买生鲜来保证产品的新鲜度，78%的受访者表示每周购买新鲜蔬菜的次数超过1次。但消费者购买渠道越来越多，一站式购买越来越不受到欢迎。消费者购买生鲜的平均渠道数量高达4.1个。生鲜电商凭借更多样化的产品选择、更好的质量等，驱动了消费者增加生鲜购买频次。重度生鲜网购者每周购买蔬菜总共3次，非重度生鲜网购者只购买1次。
对于消费品企业来说，过去单一渠道的战略可能越来越无法满足消费者的需求，建立全渠道能力已经成为大势。而对于零售商，充分发挥生鲜产品的引流能力，产生零售协同效应是他们的当务之急。
生鲜零售商须苦练内功
围绕需求制定市场策略
面对中国生鲜消费新趋势，零售商以需求为导向制定中国生鲜零售的制胜之道至关重要。报告作者之一、BCG合伙人王佳茜表示，要赶上消费者对生鲜不断提高的要求，线下及线上生鲜零售商必须苦练内功：建立消费者对生鲜需求的洞察，提高生鲜品项标准化管理能力，根据各个不同生鲜类别的供应链特征，产地溯源，合理规划直管基地、产地工厂、代理经营甚至海外生鲜供应链，充分考虑地区差异及线上线下不同生鲜配送服务的要求标准（包括时效要求、温控条件、成本等），通盘规划物流。
具体来说，制胜中国生鲜零售之道包括以下几方面：
加强生鲜品类管理 包括强化有生鲜特色的品类规划、兼顾特色产品和品种丰富程度以及识别线上线下商品的共性与特性。
打造具有差异化竞争力且高效有弹性的生鲜供应链 对于国内供应链应以消费需求为导向，搭建灵活、有弹性的生鲜供应链模式组合；同时扩展海外供应链，找准全球供应链合作模式。
搭建全渠道生鲜物流配送网络，保障商品新鲜呈现或送达 首先，需通盘考虑品类的差异化特性，统筹规划生鲜物流能力。其次，需建立精细化管理、高效节约的全渠道生鲜配送能力。
提升生鲜专业化经营能力，满足消费升级的精细化需求 主要包括四方面：线下生鲜经营的新能力需求；线上和线下商品产品和加工标准；围绕生活方式的创新服务；专业品控、商品专业分级和全程可溯源。
建立符合生鲜供应链管理特征的组织架构及管控体系 提升生鲜专业能力绝非某个业务部门和团队的任务，而需要整个组织和管控体系的转型支持。组织架构和管控搭建需要确保从产品开发、采购到现场营运利益机制一体化、透明化；同时组织要缩短决策链条，支持高频的供应链各环节决策（规划、下单、调价、促销等）。
随着消费升级的大潮，未来中国生鲜市场仍将保持高速发展。无论是线上还是线下，生鲜业务对零售商都有极大的战略意义，谁都无法承受兵败生鲜市场的风险。“治大国若烹小鲜”，企业再大，都需从百姓的菜篮饭桌出发，以他们的口味和痛点为抓手，进行组织转型，建设相关能力，才能从竞争中脱颖而出。来源： 食品投资家
企业案例
亲历从年融资7亿到裁员过冬
“危机意识+用户思维+内源增长”或冲破生鲜O2O创业困境
笔者曾供职于一家定位掌上速达便利店的社区生鲜O2O公司，其主要模式是与社区周围的小商店合作，向线上消费者提供生鲜、乳品、卤味、零食、饮料等食品百货的1小时送达服务。用户在APP上下单，由用户所在位置附近的小商店完成相应的订单配送。公司有比较清晰的商业模式，但在整个行业的烧钱大战下，在第三阶段才开始营收，但不幸遭遇资本寒冬。
从2014年起步，到2015年辉煌，再到2016年衰退，在这一过程中笔者最大的感受是，从一开始，企业就需要从用户的角度思考问题，用户真正需要的是什么？用户在为什么而买单？你满足了用户什么样的需求？你对用户存在的价值是什么？同时，用户体验的成本要合理，用户体验一定是要能带来相关收益的，否则只是看起来美好的“海市蜃楼”。
发展三阶段
第一阶段
从0到1（2014年4月—2015年2月）
从2014年4月上线到2014年底，公司重心是布点小商店，线上主要靠微信公众号完成订单，日均订单从几百单增长到几千单，对于消费者的推广方式主要依靠地推。当年9、10月份完成了A轮千万美元级别融资。
2015年1月，APP开发完毕，部分应用市场上线，做了推广的基础工作：入驻应用市场，推广数据系统，广泛联系相关商务拓展人员，搭建人力团队。
主要推广手段是在写字楼里进行地推，通过扫码获取新客。由于缺乏行业经验，在人才引进和团队配置上并不专业成熟，导致走了一些弯路，其实应该先有运营再进行推广。
第二阶段
高歌猛进（2015年3月—2015年10月）
这个时期最显著的特点是扩张，城市覆盖数急速扩张到14个，公司人数最高时接近2000人。
2015年，以“三八节”为大背景，办了一个“让用户0.37元就能买到价值200多元产品”的推广。粗暴的推广让用户数量实现爆发式增加，当月日均订单突破万单。但是，该活动补贴投入过大，单算活动的投资回报率比较低。
从2015年3月份开始搭建线上运营部门，初步达到正规化、精细化，有了品类运营、用户运营、活动运营和城市运营等职能。随着有了线上运营的承接，推广团队也初具规模，线上推广可以有序开展。在该阶段后期，单通过线上推广获得的月度下单新客数量就突破了15万。
从公司层面看，这个阶段开始全面进行买一送一的商品补贴。同时，线下地推通过1元抢购的方式获取新客。
从数据上看，日均单量最高达到10万单，新客订单量很多，补贴很高，但交易额并不高。
在激烈的竞争和对资本的迎合下，公司无暇思考真正需要什么样的用户和订单，客单价能不能覆盖履约成本，新客质量是否够高，费用是补贴商品还是补贴营销，怎么设计活动等。策略打法都欠缺考量，只看到每个月订单量不断上涨。
第三阶段
调整策略（2015年11月—2016年5月）
逐步降低补贴，用满减优惠券和券包代替商品补贴，提升客单价和留存复购；优化线上各种场景类活动，以更丰富的商品组合和需求场景来配合推广的落地承接，提升下单转化率；改变之前只看新客数量和获客成本的推广考核方式，转为考核新客销售额和含复购新客投资回报率；用数据论证，以投资回报率为上限，以留存复购为下限，优化不精细、不精准的线下地推；运营代表用户向采购提需求，推动以销定采，强化商品弱化补贴，在优惠券策略上进行精益化调整；以人效和产出进行评估测算，对冗余人员和不经济的城市进行优化、裁撤；保持合理的高速增长，用合理增长来优化成本费用，用高速增长来抵消优化人员和城市裁撤导致的内部士气下降。
这些策略迅速产生效果，交易额在保持月度复合增长10%的情况下，费用占比开始逐渐下降，总营销费用率占比最终降至20%以内。
由于目标更加明确，商品和运营承接力也不断增强，线上也开始放开手脚推广：不断和各应用市场联合举办活动；付费推广；与其他线上异业APP和QQ支付、支付宝等支付工具进行联合活动或者发福利包；入驻第三方平台，根据各平台特点进行运营，直接产生订单，最高占到公司总交易额的20%。
好景不长，公司遇上了资本寒冬，风投开始要求短期内实现盈利。面对资金和融资压力，公司只好裁员、停止推广、放弃增长，进入收缩生存、暂缓发展的状态。
推广三策略
以销售额和复购率为核心
线上推广最核心的一级指标是符合投资回报率的新客销售额和留存复购，所有策略和决定都应围绕收入制定。
拥有好的商品、好的供应链、好的运营，是拼线上推广的前提。在物料、落地页以及推广活动上，要以公司定位人群的真实需求为出发点，而不是获客和供应脱节。从推广层面上，在利用各种资源进行整合营销的同时，要分析清楚每个渠道和资源的不同特点。
推广与运营紧密结合
在泛线上零售行业，推广和运营是紧密结合的。推广完成的是从0到1，运营完成的是从1到N。如果运营能力很强，那么推广就能事半功倍。反之亦然，推广获客质量对运营也十分重要，好的用户质量使运营能够顺畅地组织各种活动，提升用户客单价和持续复购。
补贴应锁定新客
补贴应该侧重于新客补贴，逐步减少老客补贴。对于老客，主要靠商品本身和运营活动等方面来满足。如果对老客还过多补贴，那就意味着公司的商品力和运营力不够吸引用户。
总之，任何商业模式都不能脱离商业本质，零售的本质是成本和效率。对于泛线上零售公司，核心是比拼商品竞争力、供应链管理水平、内部管理效率、人效产出、成本控制能力。其实公司业务模式本身还是很有价值的，奈何没跑过时间。
