这篇文章是写给《天下网商》的，编辑们希望我能结合自己的经历，尤其是在一些失败的教训上，谈谈生鲜电商行业的一些观察，我认为他们的出发点很好，这几年的创业和投资给我更多的感触是，成功非常难以复制，而失败的教训更多确是可以借鉴的。如果是三年前，或许这篇文章应该是意气风发，那时的O2O行业刚刚起步，一家一家的创业公司开始了他们的生意，可现在，说满目创伤并非是夸张。

这个行业经历了这一轮调整之后，留给小微创业者的机会越来越少，它的进入门槛正在变高，产品思维和平台思维一般新进入者都玩不起，或者说不能坚持到报表好看的那一天，很多创业者可能不得不离场，经历了过去三年的洗礼，即便是大V和看起来像寡头的大假货，也似乎走动了一个关口，包括很多人十分熟悉的这个行业的一些排头兵们，他们的日子远远比外面看起来的艰难。

仅仅是产品的标准化就成为横梗在规模运营上的拦路虎。我正在写另外一组文章，我会来谈谈生鲜行业的产品，这也是为什么即便是巨头也只能运营好几个产品，而平台玩不转全品类的压力所在。

生鲜O2O是一个前期投入大、迭代非常快，企业生命甚至极短，尤其是创业企业可能刚刚完成一轮试错就烟消云散了。当然，并非认为这个行业没有机会，但是必须承认，这是一个艰难的行业，写下这些文字真是一个百感交集的过程，可是我们无法不去面对它。

很多行业有过山车，但我本人和不少生鲜O2O行业的朋友经历了生鲜O2O的这个周期，在这一过程中我有几个明显的感受：

1、定位，你究竟是做什么的？我们的方向是什么，一定要明确，比如是平台还是做产品，甚至是说2b还是2c，一定要理解垂直的含义。至少在我看来，作为创业公司， 一开始越聚焦越好，尤其是当下，小而美更有机会。一方面对多数人来说，《精益创业》的方式会很实用，另外一方面定位清晰的小而美试错成本要低许多。

2、对时间和产品的认识，生鲜行业有超强的时间性，并非空对空谈时间，每一个细分品的专业性会倒闭着团队交学费，如果不懂产品，缺乏专业性，敲生鲜的门，很容易就陷进泥潭了。

3、无论是创业、投资还是生意，必须要对钱对资本有清晰的认识，尤其是在现金流、利润指标和可怕的补贴面前不能掉以轻心。一定要有内生的经营能力和造血能力。我非常赞同稻盛和夫的观点，为什么京瓷公司即便经历数次日本的经济不景气，依然保持着活力，其中一个重要的原因是对利润的底线守护。O2O更像一种方式或者方法，无论做什么样的项目，生意的本质还是要赚取利润，费力但没有利润的事情应该少干，除非你真是为了开心一点倒是可以。

过山车

在写这篇文章的时候，我们决定在成都关闭了优果仓的其中4家实体门店，这几家门店平均运行了15个月，关闭是因为财报的问题，在决定投资这些门店前，我们认为O2O的春天正在到来，但真正进入之后才发现，春天是镜中月，线上线下的融合在生鲜行业面临的困难远比想象的多，15个月的运行更像是一个实验。

此时去寻找和我们在几乎同一时间进入生鲜O2O行业的伙伴时，突然发现不少创业团队已经不见了，而巨头们的日子是怎样的呢？远非像一般新闻报道里面讲的那样热闹，我们曾为了赶上多平台运营的机会，一年前和某家巨头展开合作，他们拥有流量，而优果仓团队拥有产品的运作经验，在线下布点时，参考这家公司的大数据系统对成都的点位进行筛选。

一开始这家巨头的流量带来了巨大的优势，优果仓的订单多得三班运作也无法交付，当时这家巨头在成都一家甲级写字楼里经常是人头攒动，不过如今不到12个月时间，这家公司的成都团队搬入了商住一体的房子，办公室已是门可罗雀，与我们对接的诸多员工已经去职，真所谓年年岁岁花相似，岁岁年年人人不同。

现在来谈论O2O，好像它有点老了，互联网的速度真的太快了，风是一阵一阵的。多数人只看到了吹上天的猪，很少看到猪圈的狼藉，更不要说猪摔下来的过程。

互联网的时间显然不是按年来计算的，以前看过一个统计报告，大概是说好些实体企业可能是三年经历一周生死周期，互联网显然不是，比如在O2O生鲜行业，去年有200家公司的代表来开会，今年依然是200家，不过其中180家可能是新公司了，去年那180家已经不见了踪影，而活着的20家，高管也可能换了几次，几乎都是新鲜面孔了，甚至业务模式都转型了。

O2O这行业，前段时间风吹得挺厉害，我们三年前参与了i有机的投资，彼时O2O概念更多出现在研报里，但是和我们一样的大量创业公司在O2O的生鲜领域开始试水。去年孵化优果仓的创业，也投资过这个行业的其他关联公司，前两年赶上了这个行业的热闹 ，无论是这两间公司还是关联的投资，不过这个行业整体来看，多数公司在O2O领域的实验确实遭遇滑铁卢，尤其是很多先前多明星公司，你去看对比的前后变化，真的很像坐了一轮过山车。

有人曾整理一份大名单，关于倒下的O2O项目，好些项目真的已经很大，甚至在区域的运行上已经做到日均甚至已经突破了十万单，但是他们还是倒下了。甚至有些倒下看起来不可思议，你甚至不相信，昨天他们被新闻讲的出奇的耀眼，今天创始人就发出长文反思各种问题，这长文更像祭文一般。

回头来说说猪圈，既然风能把猪吹上天，那么“猪圈”究竟是怎样的生态呢？好不夸张的说，如果你有时间，去看看大中小生鲜电商的货仓，你一下就可能对这个行业有全新的认识，好些说得很厉害的平台没有什么订单在运转。

最真实的可能是物流的周转，一个生鲜O2O的平台究竟运行得如何，看看和他合作的快递商家的数据应该更真实一些。至于某些刷出来的假象，迷惑一时，但是总没有办法持续下去。今天可能很牛逼，但过了凌晨12点以后，甚至也就可能是苦逼到要做是否放弃的决定了。

斗时间

做生鲜的人都很努力，无论是传统打法还是O2O，上游生产下游流通，必须要与天斗与地斗，尤其是与时间斗，生鲜的产品周期倒闭着每个环节都在赶时间。

像我们刚刚开始做优果仓的时候，走的多品路线，几乎每个季节都有新产品要发，尤其是草莓、水蜜桃这些短时品种，时间搞得头痛，一不小心，损耗就会往上冲，2C的还算好，牺牲的可能是利润，但是2B的时候压力就会很大，一不小心一批产品不做比做好，做得多亏得多。

不过斗时间这个问题，很多人有意识，但是一开始不会觉得那么紧张。其实对比做生鲜板块见长的永辉，它的损耗控制得好，但是这个行业的损耗几个点，甚至十几二十个点都非常正常。品类战线拉得约长，时间排期就紧张。

我们曾经看到有不少新进行业的生鲜平台把苹果和香蕉还有其他一些品放在一个温区的库房，真是一件可怕的事情，这些混存带来的催熟效应往往会快速提高水果的熟度，损耗大量增加。至于为什么这样做，一方面是因为专业的问题，也有成本的原因，生鲜O2O市场的冷链成本远高于一般的O2O链条。

我们团队从2012年开始做生鲜，这几年下来，明显对时间的理解不太一样，时间是套着产品的，并非就是说感觉时间紧张，而是基于产品的认识和高效率管理两个方面。

产品的认识是说生鲜类的产品非常多，即便是同一个大类比如苹果，每种产地的果品入库后的管理都不一样，不懂就管不好，更不要说上客单量。我们明显感觉到，我们越理解的产品，越是形成我们利润，比如最近几年很火的褚橙，这个产品在我们的推动下覆盖了成都市场，后来有很多的竞争对手，但在这个市场上，我们相对是领先的。更多的原因是我们熟悉这个产品，不仅仅是产品也包括对应的这个市场的用户的口感要求和消费习惯，甚至是对橙子文化的理解点。

另外一个，高效率管理方面，更接近于传统的时间理解，也是基于对产品、通路的理解的时间管理。

现在有一个感觉，会是认为越做好像越来越不专业，越做越不敢像刚刚出发时的那样有勇气，对时间和品类的专业敬畏明显多很多。这个可能是我们在生鲜行业侵染几年后形成的一个感觉。尤其是在O2O最热烈的时候，时间也是一个超级生命线，比如京东到家最快的是19分钟送达，这意味着出货的熟度在网点可能3到5分钟就要完成分拣和出单，包括切片果。

O2O在生鲜行业其实把对门店的效率管理一个是提到了一个新的高度，任何一个环节的时间卡壳，就会影响到各个环节的运营。

烧补贴

生鲜O2O有很多个形态，当然形成闭环的可能很多机构是混业经营，比如天猫的生鲜，它重在平台，其他商户去开店；比如本来生活，既自己做平台又运营产品，还包括物流，垂直领域的运行。还有比如像百果园、天天果园这类，更加的聚焦，他们的能力强在产品运营上。

还有比较典型的京东，主要是通过平台吸引商家入驻，更像天猫，但它的落地物流比如到家这种的O2O能力覆盖效率高。当然也有曾经异军突起，很快又转型的一些做法，比如通过地铁口设点，然后瞄准上班族的下班时间，顺带把生鲜带回家，这个公司现在已经不玩这个模式了，玩成了做多点批发的连锁模式。

生鲜O2O的圈子里目前运行得更好的集中在水果板块，至于水产、蔬菜还有其他的冻品这些全品类，很难看到某家超强的平台，就经营产品的规模来看，更多集中在少数几个品。当然并非说一定要多品并进，但是从规模和服务上来说，全品对用户的粘连度更高。

其实不管是什么形态和模式，过去几年，生鲜领域的人折腾O2O和其他任何一个行业一样，都在折腾烧钱，玩补贴，拼价格战，几乎清一色的打法。可以说，生鲜行业的O2O大战中，烧钱的方式先把对手烧死了，然后也把链条的下游烧到了难受的地步，最后把自己的压力也烧大了。

生鲜电商有明显的分类，不论那一类，都希望数据好看，尤其是财务和用户数据，补贴就像一种药，至少从过去几年的收效来看，更多它是毒药。事实证明，出来补，真的是要给钱的，这钱给了，可也不一定有什么效果。

平台给补贴，为了吸引用户，商家参与烧补贴，配合平台也感觉给自己找个出路，这里不去讨论刷单的作假，如果说对补贴的研究还有争议，那么对于刷单这种行为可以直接定义为损多人利小己的短食行为。

我们既出过补贴，也参与过平台的补贴销售。一开始我们的计划和测算是通过提供补贴吸引用户，或者说是带动其它订单，通过其它订单的销售来弥补补贴的成本，不过补贴在生鲜行业的O2O中收效甚微，短时的确订单飞涨，不过用户的沉淀并不高，甚至将价格集体带到了生产流通成本之下，伤害全行业和链条上的各个环节。

补贴对用户的普惠不仅仅是价格降低上，更多还把市场朝“物美价廉”方向推，甚至将“价廉”推到了远低于成本线之下，消费市场降价容易提价难，甚至稳价都难，回归正常价格水平，不仅订单量大滑坡，补贴带来的“虚假的繁荣”瞬间就转向了“大萧条”。

生鲜领域的O2O在补贴价格战的驱使下，用户感受到的终端价格几乎低到不能再低，但是对于商户来说，参与O2O在运行线下的成本时却在快速增长，尽管在标准化上的硬件投入看起来并不高，甚至也会被平台补贴，但是人工成本却是大幅增加。

此前我们进入生鲜行业，认为生鲜是消费强需求，高频次，符合良好财报的几乎所有预期，我们甚至更加重视营销、通路和资本，而对于产品本身的理解在交了大量的学费（也包括补贴）之后，将它排到了第一位。

我们曾在成都针对487家线下的生鲜门店进行了调研，主要选择的是比较聚焦的果品店，这个调研是在2015年年中完成的，调研很有意思，其中主要赚钱的是个体户，他们甚至多数游离在互联网之外，也和O2O不沾边。那些尝试了O2O的门店多数是新入行的创业者开设的，综合对比来看，这些门店多数远比传统店更为苦逼。

小而美

经常看到某某平台挖成了融资，在2015年生鲜行业的融资的确非常热烈，不过到了2016年，融资好像也不那么容易了。某家超级大牛公布消息说获得好大的融资，不过他们的经营现金流其实超级紧张，甚至几条腿走路的其中一个O2O板块已经算是暂停了。

生鲜O2O领域的投资和创业，其实不外乎集中在产品思路、平台思路、第三方服务思路，当然也有混业思路，可是无论任何一个办法，在经历了过去一段周期的运转，即便是看起来在某个行业拥有领头羊的优势公司，在进入这个行业之后也是折腾了时间和资本后搞的一地鸡毛。

回过头来看，定位特别重要，我们曾在早先希望基于同城生鲜配送投资一个物流平台，当时一个很重要的原因是合作的第三方物流的发货效率解决不到我们自己的订单配送，考虑到配套需要就开始调研做。

但是这个项目经过8个月的模拟运行之后最终决定停掉，一开始这个项目做了基于分享经济模式的技术后台，但是在试运行期间，并没有做出生鲜的特色，而同城生鲜在抢时间之外要提升服务水平，后来我们再测算的时候，配套解决自身的问题可以，但是和我们交给第三方来对比，成本也没有优势。

为什么用这个案例来说定位的问题，作为生鲜O2O领域的经营者，全链条的介入成本高，而且专业性管理的支撑也难以达到，生鲜行业现在来看，基本的技术不是什么超级大问题，对管理的考验却很很大。

生鲜行业的上游产品环节非常不标准， 比如国内的橙子现在大家都看到旗子是褚橙，但整体即便是标准化程度远高于国内的各种进口橙，一旦进入流通环节，B端都面临再包装和分拣的过程。

生鲜O2O的定位有自己的特殊性，如果一开始不知道要做什么，换句话说，利润的来源究竟是哪里？一定要明确，做平台还是做产品，做服务还是做配套？2B还是2C？

无论是对于超级全平台还是小创业公司，我都认为“小而美”更有机会，是突破口。具体来说，做产品就集中在几款产品上，用爆款思维去做，然后第二轮再带动更多品。

这个思路同样适用于平台，比如本来生活，刚刚落脚北京的时候，也是“小而美”打开了局面，最出名的是“褚橙进京”。至于做服务做配套的，瞄准核心某一个痛点就好了。这个行业需要专业主义，专业化生存。

多数生鲜经营的梦想基本撑不起全产品链，为什么说生鲜小而美是出路？无论是基于专业性、资金还是管理能力来讲，这条路都相对更容易打开这个行业的大门。

现在i有机和优果仓都在调整，更加聚焦垂直领域，转向小而美的经营。

利润线

时间、产品、补贴……这些关键字在很多O2O的项目上出现，但是众多的O2O项目没有能坚持多久，直接面临的问题是经营亏损，或者是投资团队和操盘团队不愿意继续。这背后被忽略的是利润线。

为什么做一个项目的投资或者说不少创业团队去创业，本身有相当部分的动因是对于利润的追逐，但是真的开始经营，却被大环境冲昏了头脑，尤其是在大环境冲补贴这些战术面前，一不小心就加入了战斗，并没有坚持对利润线的守护。

是创业还是生意？其实这真有非常大的不同。至少我接触的多数团队都称自己是创业， 很少把自己做的事情描述为某种生意，他们似乎更愿意动辄提自己的模式，其实所有的模式归根结底也就是一种商业，无论是平台收服务费、扣点，还是你经营的产品赚差价赚服务费还是其他什么钱，归根到底也是生意。

生意的出发点和目的地都需要利润来支撑，不过这个最本质的问题却没有被很好的坚持，当然也有一些小而美的平台虽然看起来规模并不大，但是对利润线的认识却在关键时刻帮助他们战胜困难。

2016年前7个月，我们准备参与的一个生鲜O2O板块展开新一轮融资沟通，通过和多家机构接触，最终和一家机构达成了意向性协议，甚至完成了估值完成了融资所有的流程，这个过程非常艰难，估值有十多倍，最后协议也OK了，就差到账了，不过这一次融资最后还是终止了，没有顺利完成。

此时，团队所要面对的最大问题是在融资没有成功后，如何保持经营的能力。虽然没有完成新一次融资，但是这个项目比很多创业团队幸运的是，本身有内生的盈利能力，可以继续发展。

略微注意一下，你会发现即便是做引流，这个项目团队非常重视实际的效果，比如续单率、复购次数等指标与投入直接挂钩，甚至在产品布局上不是做加法而是做减法，这些做法都是在守住利润底线，在他们看来，大可能是虚胖，小是另外一种活法。

如果没有守住利润线，生鲜行业的资金周转非常快，一不小心可能资金链就断了，很难熬到新一个财年的春天。